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盡快澄清易引起誤解的原因。如約會遲到了，應立即解釋遲到的原因，這對于首次見面尤為重要。見面交換名片后，不要立即轉入正題，可先寒暄其他事情或說一些贊許之辭，以求盡量拉近距離，營造寬松和諧的氛圍。談話時，精神要集中，要看著對方，態度誠懇而積極，不要打斷對方講話，要用商量的口吻有針對性地表示自己的看法，如“這樣做行嗎？”等等。

總之，要達到高效的溝通，還須在實踐中不斷提高自己，培養Ｔ型結構素質（即知識面廣、專業知識深），思路要清晰，態度要誠懇，特別是應急思維要強，以便及時調整應對策略。

案例及分析溝通交流案例：經理與下屬
案例涉及人員：主管：財務部陳經理下屬：財務部員工小馬和銷售部員工小李
案例情景：
財務部陳經理結算上個月部門的招待費時發現有一千多塊沒有用完。按照慣例他會用這筆錢請手下員工吃飯，于是他走到休息室告訴員工小馬，通知其他人晚上吃飯�？斓叫菹⑹視r，陳經理聽到休息室里有人在交談，他從門縫看過去，原來是小馬和銷售部員工小李。
“喂，”小李說：“陳經理對你們很關心嘛，我看見他經常用招待費請你們吃飯。 ”
“得了吧，”小馬不屑地說：“他就用這個來籠絡人心，遇到我們真正需要他關心、幫助的事情，他沒一件辦成的。拿上次公司辦培訓班的事來說吧，誰都知道如果能上這個培訓班，工作能力會得到很大提高，升職的機會也會大大增加。我們部幾個人都很想去，但陳經理卻一點都沒察覺到，也沒為我們積極爭取，結果讓別的部門搶了先。我真的懷疑他有沒有真正關心過我們。”
“別不高興了，”小李說，“走，吃飯去吧。 ”
陳經理只好滿腹委屈地躲進自己的辦公室。
【案例分析】
1．誰犯了錯誤？
陳經理作為中層管理人員，手中掌握的資源有限，不可能經常給員工加薪和升職，只能利用手中的一點權力給予“小恩小惠”來博得下屬的好感，融洽人際關系，為工作增添“潤滑劑”。所以陳經理如果從工作角度出發，給下屬些“小恩小惠”是正常的。但是在此例中，陳經理的“小恩小惠”卻遭到了下屬的抱怨。為什么呢？因為他使用的方式不對。員工最重要和最基本的需求沒有得到滿足——培訓的機會沒有爭取到。所以對員工來說，“小恩小惠”就變了滋味，沒有了效果，所謂的雙因素理論 ①說的就是這個道理。在保健因素沒有到位之前，激勵要素是沒有用處的。這是錯誤一。
公司的招待費用節省下來，按道理是要上繳回公司的。陳經理沒有權力用來請員工吃飯，更何況他是財務部經理，掌管公司的財政大權，把招待費節省下來請員工吃飯，消息傳出去，部門的威信就會降低。這是錯誤二。
以后陳經理主持會議時說：“我們公司最近的開支比較大，公司的利潤已經很低了，競
① 此理論又稱激勵因素-保健因素理論，由美國行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出。屬于工作環境或工作關系方面的是保健因素；能帶來積極態度、滿意和激勵作用的叫“激勵因素”。
爭也很激烈，按照目前的降價速度，估計三個月以后我們將沒有利潤。所以我建議銷售部要盡力控制銷售費用，尤其是廣告費和招待費。”
話是說得很對，但如果銷售部經理不給面子就尷尬了。他可以這樣反駁：“是呀，我們也一直在考慮控制費用的問題，但市場競爭這么激烈，我擔心萬一廣告費降低，我們會面臨更嚴重的生存危機。等到客戶和消費者把我們忘記了，就是花比目前多三倍的費用恐怕也無可挽回了。至于我們的招待費，客戶來公司參觀，我們總不能不招待，更不能太寒酸，畢竟要體現我們公司的實力和形象。當然，陳經理提到的控制費用的觀點很好，未雨綢繆。但我建議還是從我們內部開始，內部部門并不直接和客戶打交道，不必要的費用要盡量壓縮。我聽說有些部門，節省下一些招待費，不是上繳而是作為部門內部的吃喝費，這個風氣可不好，所以我建議從這個上面做文章，可能更恰當。”
銷售部經理是怎么知道陳經理的把柄的？當然是小李告訴的。老板要是仔細追查的話，陳經理就會有麻煩。通報批評是免不了的，否則難以服眾。陳經理只能認倒霉。
那這件事不可以做嗎？實際工作中很多人在做，而且做得很好，老板也是默許的。一般來說，開明的老板會認為，只要是在預算內的錢，你能節省下來，就是你的本事。再說招待費的數目也不是很大，你沒有裝到自己的口袋中，沒用發票來沖賬，也沒有和自己的朋友吃飯，而是用來招待同事，主觀上還是為了工作，可見你的心里還是有公司的。所以老板不會管，而是默許。但這個事可以做卻不可以說，更不能讓別的部門的人知道。其實其他經理也都這么做，心照不宣也就可以了，沒有人主動把這個當事兒。
小馬作為基層員工也太不給上司面子了，怎么可以當著“外人”隨便議論自己領導的不是呢？尤其是銷售部的人。這樣就把自己部門的形象降低了，別人會想：“你在這樣的經理手下工作，可見也不怎么樣。 ”小馬沒有獲得任何好處，只是嘴上快活了。不是陳經理沒有為小馬爭取培訓機會，而是小馬自己沒有爭取。經理每天的工作很多，你不強調培訓機會的重要性而是等待他爭取，他哪里有時間考慮這個問題？即使有時間考慮，你不爭取，他會認為你對培訓的需求不是很強烈，怎么會爭取？即使會爭取，面對其他部門的競爭，沒有你強烈的愿望作為動力，他怎么能堅持？經理也是平凡人，他沒有自己的團隊作后盾，信心也會受到打擊。所以上次的培訓機會不是因為陳經理，而是因為小馬沒有爭取到，小馬埋怨陳經理是錯誤的。
　
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