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那么，梯·威爾遜的接班人是誰呢？
早在 1976年，威爾遜就著手物色繼任者。一位名叫比爾·巴頓的董事建議他制訂一份波音高層主管的發展計劃，以進選出波音的未來領導人。
這是一份“10年計劃”。可謂“百年樹木，十年樹人”。這種挑選接班人的計劃真是慎之又慎的，計劃一開始列了六七個人，有時加上一個，有時又減少一個，最主要的挑選角度就是入選的工作實績。威爾遜將可能的人選任命為自己的副手，并給他們壓擔子，經受實際工作的考驗。
一些客戶也在施展影響力，希望挑選分管它們業務的人進入領導班子。特別是一些大的航空公司，更是巴望著波音的最高主管是熟悉它們親近它們的人。
威爾遜排除一切干擾，堅定地走任人唯賢任人唯才的路。杰克·史達培曾經擔任董事長，但是威爾遜最后還是沒有挑選他做接班人。威爾遜的原則是誰干得好，誰就上；誰干得不好，誰就讓！
一些高層的經理級主管人員，對威爾遜的這種挑選波音領袖的做法心悅誠服。他們覺得這樣做公平、公道、公正。
經過將近 10年的篩選，最后名單上只剩下了兩個人：狄恩·桑頓和弗蘭克·施龍智。
兩個人都是愛達荷州人，也都是愛達荷州立大學畢業的。狄恩·桑頓學的是航空機械專業。弗蘭克·施龍智則像比爾··阿倫一樣，學的是法律，也是從律師這個行當干上來的。他從 1958年進入波音，靠著一系列的實績，最后進入了波音最高主管的角逐。
能干不能干，實踐中干干看。威爾遜把桑頓和施龍智分別派到兩個陌生的環境中去工作。桑頓原來負責 767計劃，后來調到波音總部接替施龍智負責全公司的計劃工作。施龍智則被調去管理 707、727和 737部門。他在這些部門的最突出成績是發展了 737—300型機，這種飛機贏得了大量的訂單。后來，施龍智又被派到民用機集團做飛機銷售工作。他以律師的雄辯口才，在各類談判中屢建奇功，在與“空中客車”、道格拉斯等等的空中大戰中，為波音贏得了榮譽。
狄恩·桑頓的表現同樣出色。
有的人認為桑頓是一位理想的經營者，施龍智則是一位理想的行政人才。威爾遜卻并不滿足于對他們的這種估價。作為波音的最高主管，應該是總攬全局的，經營、行政都不可偏廢。甚至一些其它方面的重要性也不可忽視，例如與政府與軍方的關系等等。威爾遜讓他們兩個人在實際工作中調換了一下角色，讓桑頓來總部搞行政，讓施龍智去市場搞經營，結果兩位候選人都交出了出色的答案。
在波音的天平上，桑頓和施龍智都有同樣的份量，但二者必居其一，到底選誰呢？如果采取扔金市的方法，實際上扔中任何一面都是光燦燦亮閃閃的，因為兩面都是真金。
波音是工程師云集的地方。工程師管理工程師，內行管理內行，自然不會有問題；但律師管理工程師，外行管理內行，實踐證明也同樣可行，律師出身的比爾·阿倫不是已經出色地管理了波音的 1/4世紀嗎！
施龍智有一個優勢，那就是他曾經在五角大樓任職，與軍方的關系較為密切。這是波音的董事們比較感興趣的。因為波音與軍方的淵源關系已經很久了，軍方的訂單曾經是波音的血脈。這條血管對波音來說是至關重要的。
另外，有些董事看中施龍智，是因為他的工作風格和威爾遜更為相似。他是很有一股子闖勁的。而波音總部的一些人則看好桑頓，甚至連施龍智自己也認為桑頓是合適人選。
兩位帥才，究竟誰登寶座呢？
1985年元月的一天，波音召開了董事會，宣布主席的最后人選。
當施龍智進入董事會會議室時，他看見桑頓和幾位提名委員會的委員一同走進了威爾遜的辦公室。施龍智心想：大局已定，桑頓被選中了。他覺得這一切都是意料中的事，所以仍然輕松地在會議室坐下了。但是，不一會兒，威爾遜卻出來宣布：“董事會決定推選弗蘭克·施龍智為董事會主席！”
施龍智一下子愣住了。
眾人向施龍智表示了祝賀，其中包括狄恩·桑頓。施龍智和桑頓原來一直有著良好的關系，如果董事會選中桑頓，施龍智同樣會表示祝賀并且支持他工作的。
一個近乎 10年的挑選接班人的工作，終于在這個時候落下了帷幕。
在波音的歷史舞臺上，弗蘭克·施龍智開始唱主角了，一直到今天，施龍智仍然是波音的掌舵人。
弗蘭克·施龍智一走馬上任，首先抓的就是公司的管理工作，尤其是改善對工人的管理，讓他們將自己的利益和公司的利益、自己的命運和公司的命運緊密結合在一起。
施龍智奔走于遍布全美的波音分屬機構，召開小型調查會議，深入生產單位與工人促膝談心。他常常避開管理人員，直接與第一線的工人接觸。經過調查，他了解到一些管理階層的人很不稱職，經理一級的人員也不了解下情，因此很多工人寧可相信工會代表而不相信波音的管理人員，由此產生了工會和公司的種種磨擦。
施龍智與工人的頻繁對話、交流、溝通，贏得了工人們的理解和信任。他們意識到公司是真正在致力于加強各方面的協調，公司與各廠之間、廠與廠之間、部門與部門之間，都需要團結合作。波音是一個整體，每一個生產廠甚至每一位工人，都是這個整體的不可分割的一部分。作為波音人的自豪與驕做，是屬于全體波音員工的。
為了加強對公司的管理工作，波音特別聘請了一位工業問題專家蓋瑞·邱色納來進行評估。蓋瑞是一位耶魯大學畢業的心理學博士，父親是波音的電子技師，他曾經對福特汽車公司作過詳細的評估。蓋瑞在深入調查了解后，發現波音是一個很特殊很矛盾的公司。
由于公司生產的廣泛性與差異性，波音缺乏一個像福特那樣，或是像 IBM電腦那樣的一個統一的管理體系，但是在一個生產集團之內，在一個工廠之內，管理體系又是非常嚴密的。波音攤子太大了，大得有些散，散得有些像伸開的巴掌握不成拳頭。一些地方、一些部門仍然存在“山頭”、存在“幫派”，一些人在自己的職權范圍內搞獨立王國，針插不進，水潑不入，生怕別人占了自己的地盤，奪了自己的飯碗..這一切情況，都是施龍智所不能容忍的，他每到一處，都積極地拆“墻”、拆“籬笆”，使波音人團結起來，讓員工的才智能得到充分的發揮。
在宏觀上，施龍智更是高屋建瓴，統攬全局，他的眼光放在未來，放在全球戰略上。波音每年要開兩次高峰會議，討論公司的未來走向。1990年，施龍智讓蓋瑞策劃了一次春季高峰會議，參加者有 28位波音各方面的主管，分成 4個小組，每組 7人。這些各部門的重量級人物，都要對波音的未來發表負責任的意見。
　
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