一個涉及800名員工的瘦身計劃，將剛剛結束世博運輸任務的東方航空推向了風口浪尖。在中國東方航空股份有限公司（China Eastern Airlines Corporation Limited，簡稱“東航”）共計1600余人的機關崗位中，將有一半員工被轉至一線崗位。

　　“東航內部早都流傳著這個消息，這次的人員大規模重組，最大的動因是東上合并（東航、上航整合）后的機構臃腫和人員重疊，當然，與東航董事長劉紹勇的鐵腕管理風格也不無關系。”一位要求匿名的東航內部人士對《中國經營報》記者表示。

　　從2008年巨虧139億元，到2010年盈利50億元，東航可謂上演了咸魚翻身。東航“瘦身”的背后，或許只是各大航空公司戰略擴張輕裝上陣的前奏。

跑步“瘦身”

　　人員調整永遠是國企最敏感的話題。當東航精簡800個機關崗位的消息傳出后，東航方面語焉不詳的回應：“在科學定崗定編的基礎上，合理地配置人力資源是東航轉變發展方式提升國際競爭力的戰略舉措之一。東航在充分調研的基礎上慎重研究論證，目前該方案暫未出臺。”

　　“確有其事，一些可能被涉及的機關人員已經開始被提前‘做工作’了。”上述匿名人士對記者稱，此次大規模的人員重整可能需要數月至一年。“衡量航空公司優劣的一個指標是‘人機比’，而東航的人機比在三大航之末，領導曾經多次提及此事。”上述人士稱。

　　此前，劉紹勇曾經公開表示，東航股份員工總數達到4.6萬人，幾乎是中國國際航空股份有限公司（Air China Limited，簡稱“國航”）2.4萬人的一倍。

　　據悉，盡管劉紹勇同時出任東航集團總經理和東航股份董事長二職，卻有意將辦公室移放在更靠近航空業務辦公室的樓層。上任初期，劉就將160多個東航中層干部的崗位讓位于新人。一位東航高層在私下交流時對記者表示，像東航這種國企氛圍濃厚的航空公司，中層干部手中掌握著大量的人脈資源和市場資源，劉不惜犧牲局部利益而統籌全局，其強勢的管理風格可見一斑。

　　現在，同樣的一幕可能又將在東航上演。不同的是，東航“瘦身”的大背景中多了“東上重組”——2009年達成的東方航空與上海航空并購案，讓東航在上海的市場份額接近50%。

　　“東上整合包括三方面內容，一是股權逐步轉移；二是資產轉移登記；三是人員安置。”東航董秘羅祝平告訴記者，東航計劃在年底前將工作做完，“注銷老上航”。

　　而上述東航匿名人士告訴記者，二者業務層面的整合早就開始進行。“整合涉及航空主營業務的銷售、機務保障、地面服務等方面，主要是將上航融入東航。比如此前東航在京滬航線上每小時一班，整合上航后已經變成了半小時一班，統一由東航調配、銷售。”

“人事”難題

　　沒有人否認，劉紹勇上任后的一系列改革，讓東航原本臃腫的身軀變得逐漸輕盈，但隨之而來的世博任務讓東航沒有精力去顧及更深層的改革。

　　在民航管理干部學院副教授鄒建軍看來，“后世博”時代東航面前的首要問題就是完成內部資源的整合，力求將合并之后的資源效益最大化。

　　“機關人員精簡只是變革的開始，原來那些分布于各地的業務機構、重疊的地區或市場，是否需要進一步撤并，從而實現市場協同與指揮系統的一致性，都是東航當前急待解決的問題之一。”鄒建軍如此分析。

　　這與東航的戰略布局不無關系。東航董秘羅祝平告訴記者，東航的戰略就是“向外飛、向西飛”。他進一步解釋稱，美國、加拿大寬松的簽證政策給予東航很大的市場空間，同時國家支持西部開發的戰略，也是東航布局航線的考慮之一，但這都需要相應的運力支持。

　　“近年來市場需求太旺，行業增長15%沒有任何問題。目前我們每年引進8架左右的飛機，‘十二五’規劃中這一數字將達到10架。”羅祝平稱。

　　事實上不僅僅是東航，整個航空市場都處于“輕微饑餓”的狀態：忽然爆發的旅客增長讓航空公司的運力捉襟見肘，未來幾年中，擴充運力成為各大航空公司的主旋律。

　　為了配合飛機的引進，航空公司必然需要大量的一線員工，這也是東航“瘦身”背后的深層原因。上述匿名人士向記者證實，東航精簡的機關員工最后會依據背景和履歷，融入機務、維修、簽派、營銷等一線崗位。

　　不過，一位曾經給東航做過戰略咨詢的人士提醒記者：“中國企業的整合說穿了就是兩點：一是業務合并，二是人員安置。”他認為，東航“瘦身”必須慎重，因為東航很多歷史遺留問題都是由人事問題所造成的。

　　孟軍（化名）很認同這一點。他曾經任職于上海航空，最終因東上整合而選擇了離職。“二者的企業文化和風格截然不同。”他向記者舉證，他曾任職的上航某部門在打印時必須選擇紙張雙面打印，并且部門會對成本進行公示，“這與東航的機關風格截然不同”。

　　但最近，孟軍獲悉他的機關同事們即將從市內辦公大樓轉入東航在機場的總部大樓，其中一部分更有可能被調至一線。

從唐人街到華爾街

　　東航的“瘦身”引發了業內普遍關注，國金證券的研究報告認為，世博會結束之后，旅客增量會逐步消失，東航的客座率可能在短期內受到一定影響。但是隨著“東上”合并，公司的票價水平出現了明顯提升，而且東上航在收益管理方面有進一步改善的空間，這種提升可以抵消世博結束所帶來的負面影響。

　　放眼中國民航業，東航所面臨的挑戰遠遠不止上海市場和并購管理。

　　駐守北京的國航一直以盈利能力著稱，目前國航已經掌握了北京、成都、深圳三個基地。但是中國的空域緊張已經是眾所周知的事實，北京首都國際機場未來幾年中起降架次的增速僅為5%-6%，而深圳和成都機場也接近飽和。這種飽和在某種程度上成為了國航的“保護傘”，限制了其他競爭對手的運力投入，從而使國航的客座率和票價水平一路水漲船高。

　　而南航也在拓展國際業務方面取得了不錯的成績。加入天合聯盟（SkyTeam）之后，中國南方航空股份有限公司（China Southern Airlines Company Limited，簡稱“南航”）著重于擴張澳洲等國際航線，隨著2010年空中客車A380的交付，它將進一步提升自己在國際市場的實力。

　　相比于競爭對手，羅祝平更希望東航走上產品差異化的道路。“我們的產品必須服務于國際，我們的客人必須來自華爾街，而非唐人街。”