“一心、兩融、三力、五化”

戰略不是掛在墻上的標語口號，也不是厚厚的文本，而是一個集團所有人共同奮斗的目標，是每一個成員內化于語言和行動的指南。

爭一時之長短，用戰術就可以達到；

爭“一世之雌雄”，需要從全局出發去規劃，

這就是戰略。

3月7日，航空工業成飛一口氣宣布了五家單位的正式成立：“交付中心”、“總裝一廠”、“總裝二廠”、“鈑鉗加工廠”、“系統組件廠”。

看似簡單的五家單位成立背后，是企業在核心能力和一般能力建設方面的戰略布局調整，是建立快速反應機制和客戶管理體系的落地， 是組織機構變革和幾千名職工的崗位變化。

這更是落實航空工業新時代發展戰略鏗鏘有力的落子棋局。

在2019年工作會上，航空工業首次提出了“一心、兩融、三力、五化”的新時代集團發展戰略，航空工業董事長、黨組書記譚瑞松更是撰文，領讀新戰略的深層釋義，號召航空工業的奮斗者們，在奔跑中奮力逐夢，在新時代開啟航空強國新征程。

落實集團公司新時代發展戰略，我們要在創新鏈、產業鏈、供應鏈、資本鏈等方面進行改革，按照‘小核心、大協作、專業化、開放型’的發展思路，加快構建‘兩融’的新發展模式。”——航空工業成飛黨委書記、董事長宋承志這樣認為。

此次改革是公司堅決貫徹航空工業新戰略需要，聚焦核心能力建設的重要舉措；是堅持以客戶為中心，堅定履行強軍首責，探索創新面向客戶的組織新模式，把“客戶的所思所想就是我們的所作所為”落到組織模式上，全力支撐世界一流軍隊建設的具體行動。

航空工業新時代發展戰略猶如一面旗幟，為企業改革發展樹立了目標， 指明了路徑和方向。尤其是在我國經濟實現高質量發展的大背景下，企業變革的動力越來越強勁，干部職工努力的方向越來越清晰。”——航空工業成飛黨委副書記、總經理蔣敏將新戰略與企業的變革進行了深刻對接。

航空工業成飛大門口矗立著的殲10，左翼的背墻上“航空報國、航空強國”熠熠生輝，右翼的背墻上“一心、兩融、三力、五化”的標語，更深刻地啟迪著人們思索其內涵和要義。

而在辦公樓內，一段“1235新戰略”的Rap正在顯示屏上循環播放，辦公樓和廠房背板上無聲的戰略標語，在科研人員的步履匆忙中、在工人們操控的機器轟鳴中、在保障人員的風雨兼程中，漸漸與他們融成了一體。

深刻的變革，正在這里悄然發生。

戰略引領 力出一孔

做正確的事遠比正確地做事要困難。

我還沒有聽說哪家企業在一次戰略制定后就一成不變去實施并取得成功的，要是那樣，企業的事就太簡單、容易了。”——原中糧集團董事長寧高寧這樣評價戰略調整和執行的難度。

對于航空工業來說，面臨新時代也催生著新夢想。

集團黨組在2018年工作會提出建設新時代航空強國“兩步走”的戰略目標。新時代呼喚新思維、新戰略。集團黨組在2019年工作會上， 順時應勢地提出了“一心、兩融、三力、五化”戰略。

無論是“兩步走”戰略目標，還是“1235”新戰略，都是航空工業踐行習近平總書記指示“繼續弘揚航空報國精神、為實現航空強國目標奮斗”的方式和方法。

1月25日，企業發展部部長程忠形象地將經營計劃線上的工作比喻成“熱工作”，要解決的是企業當前的生存問題，每天都在滾動直播；而戰略規劃線上的叫作“冷工作”，更需要基于未來發展的深刻洞察力和勇敢決斷力。在他看來，“戰略聚焦、力出一孔”是每個企業都要遵循的首要規律。

企業的資源都是有限的，越聚焦就越有可能成功。

“一心、兩融、三力、五化”的新時代集團發展戰略是在國家軍民融合戰略、央企“瘦身健體”全面提質增效和建設新時代航空強國共同催生出的大背景下提出的，具有天然的指引性，明確了企業發展要更加聚焦主業、聚焦核心能力和重要能力的提升。

作為一個主機廠，我們也確實感覺到在對接集團‘1235’新戰略中面臨著新的機遇和挑戰。”——人力資源部部長劉可為認為

從外部環境上看， 隨著國企市場化改革、瘦身健體、做強主業的不斷推進，要真正履行集團賦予的使命，公司的內部組織結構并不能完全匹配當下的要求，關起門來的大而全、專業能力分散、核心能力不突出、利用社會能力不足等問題深層次存在。新戰略要求公司“聚焦、歸核，做好有限資 源下的取舍”。

在追趕發達國家航空工業的道路上，我們要付出更大的努力，這需要新戰略來引領。

創新力、文化力、競爭力， 首次被賦予了領先、先進和卓越三個定語。這些定語非常厲害，給我們設定了更高的奮斗目標。

我們有自信有豪情來實踐這一目標，也需要重新思考自己的發展定位和路徑。

在集團新戰略發布后，公司做了一次全面對接，對公司年度計劃目標體系進行了調整：公司的使命調整為“航空報國，航空強國”，業務組合調整為“實現有人機、無人機、維修服務保障、機頭及民機部件四大支柱業務的協調發展”，建立了“一個愿景、兩大目標、三新成飛、四大支柱業務”的公司中長期發展思路。

在公司，還有一個牽頭組織——深改辦，將航空工業新戰略的宣貫與落實， 當成一個大項目進行學習、分解、落地。在公司分管領導的帶領下，企業發展部、人力資源部、財務部、經營管理部、企業文化部等相關部門融合在一起，集大家之智慧，各方面各要素協同改革，各自闡釋對應的戰略調整，共同推進。

化戰略為執行

講究快速、持續和完善

執行戰略比開發戰略更難。

執行戰略需要同等的領導力、勇氣及溝通能力。

新戰略的執行一直在以潤物細無聲的方式悄然發生著。宋承志指出， 公司推進戰略落地強調的是快速、分步、持續和完善，任務變革都不是一蹴而就的，需要有堅實的基礎和變革的環境， 也需要不斷迭代和完善。

正如此次宣布成立的五家單位，事實上也經過了多輪迭代商議。也正是在這樣的環境下，讓大家逐步熟悉了變革的味道，不懼怕變革的到來，更加快了變革的腳步。

“加法”和“減法”并行

做強核心能力

新時代集團發展戰略提出要通過經營要素質量的提升、要素含量的增加、要素投入的集中、要素組合方式的調整， 來實現經營質量的變革和提升。而公司正在通過一系列的“加法”和“減法”， 真正實現各生產要素向核心能力傾斜， 打造強大的主業能力。

此次成立的鈑鉗加工廠由原先的鈑金廠、鉗焊導管廠合并而來，系統組件廠由液壓件廠與系統件廠整合而來。并將原有的總裝廠分為總裝一廠、總裝二廠，其實質也是謀求核心能力環節上打造優勢、提升產能、增大吞吐量，更好地滿足客戶需求。

在數控加工廠合并成立的案例上， 航空工業成飛是嘗到了甜頭的。此前，數控加工廠、結構件加工廠領導分別向人力資源部提出申請，隨著任務的加重，要增加人手，總數大約接近200人。合并以后， 該分廠已經分流輸送了150余人到其他單位。

為什么會出現這種現象？劉可為認為，是因為很多同質化的內容合并同類項，管理和輔助崗位大大削減；同時， 技術能力領先的廠會強力拉動技術升級和工藝改進，有時候一個優化能解放幾十個人。她算了一筆經濟賬，光是在人工成本上，就可以節約一筆可觀的費用。

鈑鉗加工廠新任廠長黎明也有這樣的想法，專業整合淘汰了落后技術、解決了瓶頸問題，勞動生產力得到極大釋放， 在提升技術能力、提高生產效率、統籌資源使用、精簡人力資源、擴大生產吞吐方面發揮了重要的作用。
　
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