降本增效是東航技術西北分公司附件維修部（以下簡稱“附件維修部”）在日益激烈的航空部附件修理市場競爭中立于不敗之地的必行之路。2018年初，附件維修部就提出了“一年一進步”、“三年大變樣”的指導思想，將提高生產效率、降低生產成本、夯實基礎管理作為創(chuàng)新發(fā)展的新途徑，把劃小核算單元、現場7S（整理 整頓 清掃 清潔 素養(yǎng) 安全 服務）管理、質量安全管理等工作細化、量化，扎實推進安全生產工作順利開展。截至目前，各項目標工作如期完成，實現了首季工作的“開門紅”。

成本管理——精打細算嚴控支出

附件維修部要持續(xù)發(fā)展，必須改變原有的功能化管理模式，將生產計劃、技術管理等崗位放到一線生產車間，使車間形成集成化的管理模式。使生產計劃、生產準備、部附件修理、技術支援等生產流程銜接的更順暢和高效，為提高工作效率，降低維修周期奠定了扎實基礎。同時開展了以精細分析核算為核心的劃小核算單元工作。

附件維修部下屬的機電修理車間、電子修理車間、APU（輔助動力裝置）修理車間，在修理過程中需要消耗大量航材、航化品和耗材。為了降低生產成本，附件維修部積極導入劃小核算單元管理理念，以點帶面，從現有的車間考核劃分為班組或工種考核，分別從安全、成本、耗材、周期等多個方面進行。同時還通過學習培訓及班前會等形式，持續(xù)加強員工現場管理、成本管理理念，增強員工的“市場意識、競爭意識、效益意識、成本意識”，從源頭上實現降本增效。

機電修理車間對每個待修件的維修費用進行評估，確定合理的維修價格標準，拒絕不經濟維修；APU修理車間建立了工程師評估制度，由兩名工程師對APU的修理范圍進行精準評估，避免過度維修，從修理的第一個環(huán)節(jié)就控制住成本；電子修理車間不斷挖掘深度修理項目，開發(fā)了IDG（飛機整體驅動發(fā)電機）壓力電門，波音LCD（液晶顯示器）傳動機構等修理項目，增加了利潤增長點。

在此基礎上，還組織專業(yè)人員進一步深入班組，利用生產周報、航材消耗數據、輔材消耗數據等，建立起電子臺賬，編制成本報表。實現了劃小核算單元和信息化管控，做到了精細化核算和動態(tài)化控制。

據統(tǒng)計，2018年一季度，附件維修部所修理的液壓附件、應急附件的平均修理成本，比2017年同期分別下降了約62.28%和2.4%；131-9系列APU平均修理成本下降了約13%；電子附件修理毛利潤增長約9.7%。

現場管理——7S管理持續(xù)改進

今年以來，附件維修部7S管理已逐漸形成了“建立機制、完善體系、提高能力”的全新推進模式。為使7S管理更規(guī)范化，制定了7S檢查表。檢查表主要包含管理看板、工作現場、辦公區(qū)域等三個方面，同時也相應完善了各種制度和標準。在各單位每周自查的基礎上，附件維修部定期對各單位進行抽查，抽查結果在附件維修部周例會上進行講評，對重復問題納入到各單位當月績效考核中，使每個單位在推行7S過程中都有標準可以參照。

附件維修部還定期召開“7S”管理例會，對發(fā)現的問題及時聯(lián)系7S專員予以解決。由于附件維修部工作場所較為多樣性，增加了7S顯性標識粘貼難度。附件維修部7S推進小組成員多次利用周末加班加點進行7S顯性標識的制作與打印，為7S標準化管理奠定了基礎。

深化績效評價——調動員工積極性

附件維修部注重引導員工樹立“跳起來摘桃子”的發(fā)展理念，深化績效評價體系。今年年初，附件維修部組織人員對上級下達的績效指標體系進行層層分解，詳細量化、細化。責任目標從附件維修部領導班子到車間、室負責人，進行逐級分解落實，按照崗位重點工作和從工作任務實施的進度、質量、成效等方面制定評價考核標準，建立起“責、權、利”匹配的考核分配制度。同時充分發(fā)揮績效考核工資分配獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣，按工作業(yè)績、貢獻大小拉開分配差距的激勵作用。

同時，附件維修部認真梳理干部員工的意見和建議，不斷完善績效管理制度，定期對管理工作中存在的問題以及指標完成情況進行分析審核，及時督促各項指標的完成，從而達到整體績效的提升。

擴大產能—提高利潤增長點

2018年4月11日，隨著滑油散熱器（PN：160564-2）的測試出場，附件維修部機電附件修理中心順利完成燃滑油重點項目-滑油散熱器首修工作。

新建成投產的機電附件修理中心，廠房面積約1720平方米，總投資439萬元�？砷_展液壓、燃油、滑油、水系統(tǒng)、氣動和發(fā)動機反推等近500個飛機附件的維修工作，涵蓋A320、A330、B737等系列機型。同時擁有數控車床和立式加工中心，可滿足機體大修的機械加工需求。

隨著設備設施的不斷完善，機電附件修理中心將會成為民航西北地區(qū)功能最完善、設施最齊全的飛機機電附件維修中心。

黨建引領促發(fā)展

附件維修部堅持“堡壘”前移，將黨支部的戰(zhàn)斗堡壘作用發(fā)揮在一線。黨員干部積極深入一線，及時掌握員工的思想動態(tài)，及時發(fā)現班組員工的工作亮點和優(yōu)秀事跡，并進行總結，廣泛宣傳，同時對由于家庭等因素導致的員工情緒波動，隨時開展有效的思想政治工作，通過實施人文關懷、黨員示范帶頭等手段，解決員工的實際困難，提振員工信心。

結合安全生產實際，利用“三會一課”、班前會等，帶領黨員學習領會黨的十九大報告提出的新思想、新論斷、新提法、新舉措，統(tǒng)一員工思想認識。

附件維修部面對新形勢新任務新要求，將堅定不移地貫徹落實機務系統(tǒng)“四化”改革戰(zhàn)略，向管理要效益，在管理中求精品。消除管理短板與瓶頸環(huán)節(jié)，不斷夯實基礎管理，穩(wěn)扎穩(wěn)打、扎實做好各項工作，爭取早日成為國內一流、國際知名的航空部附件維修企業(yè)。