2011年10月30日，中國東方航空股份有限公司（China Eastern Airlines Corporation Limited，簡稱“東航”）公布第三季度財報，公司前三季度實現營業收入632億元，同比增長14%；歸屬于母公司的利潤57.59億元，同比增長13%，前三季度利潤已超出去年全年利潤總和，并創歷史同期最好水平。
這一成績大大出乎業內人士年初的預測。如果說東航去年的贏利與世博會和國家的注資不無關系，屬“情理之中”的話，那么今年面對高通脹、高油價、高污染和高鐵的嚴峻挑戰，東航的贏利則是“預料之外”，是在市場上“真刀真槍”地拼搏而來。東航的增長，已然實現由外援支持式向內生式轉變，由過去的輸血向自身造血轉變。 在東航采訪，耳聞最多的幾個詞就是：轉變、改變、變革。那么，東航的變化究竟在哪兒，又是如何發生的呢？ 兩個“小動作”，引出大理念 理念引領思路轉變。《周易》有言：“窮則變，變則通，通則久。”變來源于不得不變。 2008年，東航面臨著重重危機——生存危機、信任危機、信心危機。危急時刻，2008年12月12日，東航新領導班子組建，原南航集團總經理劉紹勇被任命為東航集團總經理；原中航集團副總經理馬須倫被任命為東航集團黨組副書記、東航股份公司總經理。 如何盡快帶領東航走出低谷、擺脫困境，是新領導班子走馬上任遇到的第一個重大課題。而引人注目和發人深思的是，新班子到任后的“動作”卻是兩件“小事”：一是東航所有管理人員和員工都把手表撥快10分鐘，由此有了“東航時間”；二是東航領導國內出差帶頭不坐頭等艙，把最好的服務資源留給旅客。 東航集團公司總經理劉紹勇這樣闡釋“東航時間”：把手表撥快十分鐘，是為了讓每位東航人都能以只爭朝夕的姿態提前進入工作狀態。而在這簡單、樸素行為的背后，隱含著我們“走向新生，重振東航”的起跑信號和“加油”的吶喊聲。如果人人都能領會這個精神，同時間賽跑，東航就能更好地適應市場變化，滿足客戶需求，改進管理工作，提升運行效率，最終打造出精細化、個性化的優質服務品牌。因此，這個意義上的“東航時間”，是笨鳥先飛的勤奮，是敢為人先的勇氣，更是超越時空、迎頭趕上的決心。 至于“國內出差不坐頭等艙”措施，東航總經理劉紹勇解釋說，我們把最好的客艙座位留給旅客，不僅為東航創造更多效益贏得空間，而且也便于管理者收集旅客對公司的反饋意見，及時發現和糾正服務中存在的問題。 小變化蘊含著大理念。東航集團黨組書記、股份公司總經理馬須倫在接受記者采訪時說：理念決定思路。思路正確打勝仗，思路錯誤打敗仗，沒有思路打亂仗。管理者必須從理念轉變入手，靠新的理念引領東航發展。 那么，東航究竟該如何發展？東航新班子提出了“安全發展、內涵式發展、和諧發展、借力發展、創新發展、三結合發展”這六大發展理念。 安全是航空公司的根本，東航在此基礎上提出的“有安全不等于有一切，沒有安全肯定就沒有一切”、“保證安全的時間越長，越能長時間保持安全”又給安全發展理念注入了新的內涵。 外延式發展為輔，內涵式發展為主，使東航走得更穩健。和諧發展，使員工氣順心齊。借聯盟之力，完善國際航線網絡；借地方政府之力，獲取地方入股資金和財政補貼；借兄弟同行之力，尋求各種可能的合作方式。創新發展，使企業堅定不移地走科技創新之路。“三結合”發展，則實現了把生產經營與資本經營結合、專業經營與產業化經營結合、產品經營與品牌經營結合——這些全新理念使東航在市場營銷、人力資源管理和服務系統再造方面令人耳目一新。 一個解碼會，“解”出大戰略 2009年12月4日夜，節氣臨近大雪，在外行走的人們明顯感受到陣陣寒意。此時，位于上海青浦區一家培訓中心的會議室卻是熱氣騰騰。激昂的鼓聲不斷，歡呼的人浪此起彼伏。東航股份公司首次進行的年度戰略解碼工作研討會正進入高潮。 會議采取了暢所欲言、信心傳導的“頭腦風暴”方式。參加研討的有股份公司總助以上高層領導、各分子公司和二級單位以及機關的主要領導。經過三天的“頭腦”碰撞，大家對公司推出的2010年戰略方案給予高度的肯定，對2010年公司一定要打贏的東上重組、世博保障、全力扭虧、樞紐建設、改革改制等七場硬仗充滿信心。 每個與會者都圍繞自己分管的任務提出完成的“通道”：需要何種資源，需要何種協助等。每場硬仗是什么、不是什么、成功后的藍圖以及衡量指標、有利不利因素都歸納得清清楚楚。 以前分解指標的常規做法是，開完年終工作會后再定考核指標，任務層層下達，而戰略解碼會則是上下一起開展“頭腦風暴”，在“碰撞”中形成共識和目標。各級管理者對自己做什么事、怎么做事、和誰協作做事在“碰撞”中得到明確，跨部門協調機制得到高效推動，同時對本單位、本部門下一年的工作有了清晰的認識和具體的執行計劃。今后，東航還將逐步攻克流程再造、組織轉型、薪酬激勵、人崗匹配等難關。 年度戰略解碼會使東航人嘗到了“甜頭”，戰略解碼也被各基層單位和部門推廣和普及，成為群策群力解決工作中所遇各種難題的一種有效途徑及方法，并由此形成了一種制度。解碼已是東航的一種文化、一種理念。馬須倫用五句話、四十個字來概括：“將帥一心，上下同欲；激情澎湃，士氣高昂；挑戰別人，超越自我；勇擔責任，敢挑重擔；年年加碼，仗仗精彩。“ 通過有針對性的戰略解碼，東航的核心戰略清晰地浮出水面：要打造一個樞紐網絡型航空公司，必須堅定不移地推進上海浦東機場的國際、國內復合樞紐建設以及西安、昆明的樞紐建設。 東航雖然不做低成本航空，但一定要努力降低成本，通過成本優勢戰略擠出利潤；通過品牌經營戰略提升公司的品牌美譽度和行業標準的話語權；通過信息化戰略搶占市場制高點；戰略決定成功，細節決定不敗，通過精細管理戰略從市場獲得利潤的最大化。 理念一變，市場營銷路子也就隨之產生全新的變化：從過去占地盤向占市場的思路轉變；從過去到處占市場到占重點市場、核心市場、關鍵市場轉變；從過去重視航線的寬度、廣度向重視航線的深度、厚度轉變；從過去票價由高到低的“向下營銷”向買票越早越便宜、越臨近起飛越貴的“向上營銷”轉變；從過去重視點對點向注重樞紐網絡營銷轉變。 戰略的轉變帶來了效益的提升。經過國家政策的鼎力扶持，經過全公司上下三年來同心同德的鏖戰，東航終于扭轉頹勢，資產負債率由2008年的115%下降到2011年的80%；凈資產由負110億元變為正197億元；利潤由2008年虧損138億元到2010年盈利58億元，而今年前三季度股份公司已經盈利61億元，利潤額是歷年最好水平的7倍多！ 戰略的轉變也提升了東航形象。中央和各省政府對東航的支持力度加強了；媒體對東航的正面報道增多了；員工的精神狀態改變了，信心、干勁更足了；兄弟航空公司的經營會又開始琢磨、研究東航的策略了…… 2011年，東航憑借優秀經營業績榮登《財富》“2011最具創新力的中國公司”排行榜，BrandZ“中國最具價值品牌50強”，位列“上市公司品牌競爭力排名第三”及“滬深主板市場企業競爭力排名第六”，并成為央企首家被中國工商總局評為“中國馳名商標”的民航企業。尤其是在撤離我國在利比亞公民、駐日中國公民和僑民的國家緊急行動中，東航變現突出，忠誠地履行了民航企業的社會責任，向黨和人民交上了一份滿意答卷。 三場“大戰役”，收獲新啟示 2009年和2010年，東航用兩年的時間成功應對了“兩場危機”：國際金融危機對全球航空業的沖擊；東航自身存在的生存危機、信任危機、信心危機。 而成功的關鍵是打贏了“三大戰役”：起死回生的生存之戰、東上重組的發展之戰、世博保障的揚名之戰。 劉紹勇說，“起死回生”比“死而后生”更難。人員還是這些人員，資產還是這些資產，卻要把企業救活。2009年，國家給東航注資70億元人民幣，東航股份公司又通過資本市場融資70億元，目前東航資產負債率明顯下降。國家換了班子、給了票子，我們自己要找到路子。 新班子進行了大刀闊斧的內部改革。2009年，東航實施了屆齡干部提前退出、空缺崗位公開競聘等機制。一夜之間，183名處以上干部退出現職，同時，東航拿出103個中高層管理崗位進行公開競聘，200多名管理人員通過競聘走上新的崗位，競聘比例高達67%，管理人員的年齡和文化結構得到優化，青年人才的工作熱情得到激發。 東上重組是牽涉到7萬人的重組，牽涉到1700億運營資產的重組，牽涉到中央企業和地方企業的重組，牽涉到兩個上市公司的重組。重組后，東航和上航結束了同城競爭的格局，實現了價格共進、控制共行、航班共保、代碼共享，資源得到統一使用。而“東上重組”的效應也得以快速顯現，提高了資源使用效率，降低了運營成本，增強了盈利能力。通過資源整合，節約成本3.15億元，減少重復投資6.8億元，東航、上航在上海兩大機場地面服務代理的航班份額增至74.2%，員工的精神面貌發生了很大變化。 世博保障是東航的揚名之戰。東航共投入近7億元，收獲了巨大的精神財富和物質財富，整個世博保障使東航增收40多億元，直接貢獻利潤12億余元。 三場勝仗給東航帶來三點啟示 第一場戰役的啟示是辯證對待“難”（nan）與“難”（nan）的關系。人對困難的態度決定了事業成敗，面對困難，知難而進，困難就不再成為困難；反之，躲避困難，困難將會成為災難。 第二場戰役的啟示是處理好“立”與“破”的關系。重組要獲得成功，必須做到四方有利：國家有利、社會有利、股東有利、員工有利。任何一方的缺失，重組都不可能成功。其中最難做的就是員工的思想工作，很多企業重組失敗就在于此。對于員工最關心的崗位薪酬、福利待遇問題，東航堅持了“不立不破”、順勢而為的原則，做到了“沒有一個上訪的，沒有一個下崗的，沒有一個降薪的，沒有一個免職的”，確保了公司的穩定、和諧。 第三場戰役的啟示是擺正了“舍”與“得”的關系。東航“四位一體”保障世博，既是贊助商，又是承運人和參展商，同時還是世博現場服務保障商，世博重要的VIP團隊全部由東航和上航接待。東航在世博保障上舍得投入、不計得失，最終，天道酬勤，舍而后得，東航既貢獻巨大，又名利雙收，贏得了巨大的精神財富和物質財富。 此外，在黨和人民最需要的關鍵時刻，東航人挺身而出，不計得失，攻堅克難，奮力拼搏，承擔了急難險重的運輸任務，作出了艱苦卓絕的努力。 2010年4月14日早晨，青海玉樹發生7.1級強烈地震。當天15時22分，東航飛機第一個在玉樹巴塘機場降落，為玉樹運送了第一批救援專家、第一批武警消防官兵和第一批醫護人員。第二天一早，又是東航飛機把第一批傷員接走。 在青海玉樹抗震救災中，東航不僅創造了“四個第一”，還實現了“五個最多”：投入運力最多、航班量最多、專業人員最多、救災項目最多、運送傷員最多。此外，員工與公司共捐款500萬元。東航西北分公司被中共中央、國務院、中央軍委評為“抗震救災英雄集體”榮譽稱號。 在甘肅舟曲發生特大泥石流災害后，東航聽從黨中央指示，按照當地政府要求，承擔了大量緊急運輸和航空攝影任務，員工與公司共捐款200萬元。 一群“小人物”，感動大東航 經過東航各個基層黨委推薦，員工投票、評審會審核，今年年初，上海保障部貴賓服務室的朱燕華、中貨航飛行部的戴阜寧、東航客艙部頭等艙分部的李文麗、上航乘務長吳爾愉、甘肅分公司維修部的勞務工何浩等十人當選為2010年感動東航的年度人物。 感動東航人物的評選是2009年初由馬須倫總經理提議開展的。當時東航正經歷著從低谷逆轉的艱苦時期，為了打好生存之戰，東航所有的員工都埋頭苦干、奮力拼搏，涌現出很多感人的事跡。開展活動的初衷是“尋找身邊的感動，發現眼前的榜樣”，讓這些默默奉獻的人感受到企業的關注。這些都是員工身邊最普普通通的人，是員工能夠時時看到的奮斗目標和參照物，也只有這樣的榜樣，才更可親、可敬、可信、可學。感動東航尋找和樹立的榜樣是具體的一個人，是具體的一件事，但更是一種精神，一種積極向上的、可以傳承的、永不過時的精神。 兩屆感動東航人物評選共選出20名感動東航年度人物和20名提名人物。其實，感動東航的人物又何止這二十人、四十人？ 市場營銷委市場銷售部總經理李剛家在青島，自己只身在上海工作。他全部身心都撲在工作上，沒日沒夜連軸轉，千里迢迢趕來看望他的老母親都來了一個月了，每天卻只能自己一個人呆在家里。為了看看兒子，老母親竟和兒子一同到單位來加班。 在剛剛成立的網絡收益部，國內航線二部的聞杰因胃病入院治療，但始終惦記著工作的他，竟然從重癥監護室偷偷溜回辦公室繼續堅持工作。國內航線一部的周齊，前幾年查出患甲狀腺瘤，手術后僅兩周就重返工作崗位。2009年，網絡收益部收回總控職能，周齊的工作量又增加了，加班工作到深夜已經成了他的生活定律，僅5、6兩個月，他就累計加班200多小時。偶爾能夠正常下班，女兒都會很驚奇地問：爸爸，今天你怎么回家吃飯了？ 員工熱愛企業的前提是企業對員工的關愛，對此體會最深的是東航的勞務工。 現在，東航勞務工的福利待遇正在向合同工靠近。他們與合同制工人一樣，也納入了“三險一金”；他們一樣享受午餐補貼、高溫補貼等福利待遇；他們基本全部加入了公司工會，公司從行政全額劃撥經費讓他們正常參加公司工會的所有活動；他們的崗位與薪酬改革已經納入東航整體改革計劃，薪酬結構與合同工保持了一致，這為勞務工今后的職業發展打開了通道。 今年東航的地面服務崗位就梳理了300多個關鍵生產崗位，面向所有勞務工進行招考，考進錄取者可轉為合同工。上海保障部今年就有100名勞務工轉成了合同工。 在干部管理方面，用人理念也發生了明顯的變化。自從2009年東航拿出100多個處級干部位置在全公司公開競聘后，現在公開競聘成為東航選拔干部的常態。公司規定空缺崗位中50%以上要拿出來公開競聘。不少優秀員工從公開競聘脫穎而出。有的年輕干部破格跳崗，（？）也有分公司的基層干部通過競聘升任公司總部的機關正職。 馬須倫說，東航新的用人理念就是八個字：品德、激情、能力、業績。我們提倡做“老實人”，不要做“老好人”，用數據說話，“以業績論英雄”。我們采用戰略績效考核制度，從下到上，人人有指標，個個有壓力。 一本英雄書，引發新思索 最近，一本《最高職責》的書在東航飛行員和管理層引起巨大反響。 2009年1月15日，全美航空公司機長切斯利-薩倫伯格沉著冷靜地將受鳥擊導致雙發失效的1549航班迫降在紐約附近的哈德孫河上，且機上人員全部幸存。在薩倫伯格這本自傳體書籍的封面上，有句話引起了飛行員深深的思索：“什么才是我們生命中最重要的”？ 劉紹勇總經理說，他用一個晚上的時間一口氣讀完了這本25萬字的自傳。他為薩倫伯格機長對“職責”的專心致志所感動，他提議東航每個飛行員和管理人員都要讀讀這本書，正如該書的副標題所說——看英雄機長如何用一生的信仰尋求安全之路。 薩倫伯格的諸多名言在東航飛行員中流傳：“我接受的訓練使我不能容忍任何低于職業最高標準的事，所有航空界的工作者都有一個共同的責任：致力于保證每一天都安全。零事故始終是我們追求的目標。”“我最為欽佩的是那些在工作中恪盡職守，有著全神貫注的專業精神，并總是想使下一次飛行有所超越的人”。 劉紹勇認為，這種職業精神不僅飛行員應該具備，航空公司的所有干部員工都應該具備。 對于已經取得的成績，東航人有著清醒的認識：東航近年來的發展變化，是上級領導親切關懷的結果，是公司各級領導班子團結奮斗的結果，是東航全體員工艱苦努力的結果。總之，是人努力，天幫忙，政策好。但政策好，天幫忙，更需人努力。我們決不能因為沒有事故發生，就可以高枕無憂；決不能因為經營連續盈利，就可以消減斗志；決不能因為資產質量有所改善，就可以盲目擴張和發展；決不能因為隊伍整體穩定，就可以脫離實際；決不能因為作出一定貢獻，就可以驕傲自滿。 東航領導層更多關注的是東航的未來，想使公司下一步的“飛行”比今天更有所超越。 2012年是一個重要的轉折之年。東航要打造世界一流企業，首先必須堅持航空運輸主業優先、率先、領先策略，加快“走出去”步伐，提升國際化水平。2012年更像一個“跑起來”和“飛起來”的分水嶺。 2012年還是一個轉型之年。客運方面，東航要從傳統承運人向現代服務集成商轉型。不再僅僅把旅客從一點運到另一點，而是盡最大可能滿足旅客的一切需求，把生意做到旅客購票前和到達后。貨運方面，東航要從航空貨物運輸企業向航空物流服務企業轉型。東航將考慮產品體系、樞紐、信息技術支撐和引導這三方面的因素，對機隊結構、客艙設施設備、信息化產品、營銷體系等進行戰略調整。對機型要進行精減，預計到“十二五”末，東航機型總類將縮減到約十種。 2012年還是東航一體化戰略開始實施之年。目前長三角城市一體化的進程加快，東航市場區域一體化的進程也緊跟其步伐節奏，組建大區管理模式也是勢在必行。而“空地服務一體化”措施也將穩步推進，以克服目前各地服務標準不一的弊端。東航正是想通過精細、精準、精致和精彩這“四精”服務以及采取一系列系統、科學、卓有成效的管理措施，實現自己“成為具有世界競爭力的航空公司”的目標。 2012年更是東航樞紐建設的關鍵之年。今年6月東航正式加入天合聯盟后，得益于聯盟及其他13家成員公司的航線網絡的銜接，東航旅客將可通過一票到底、行李直掛和無縫隙中轉到達世界168個國家的921個目的地。上海浦東和西安目前已經形成“三進三出”的航班波。浦東的中轉旅客人數在去年增長62%的基礎上，今年1至10月又同比增長24%，東航明年的目標是使浦東、西安向成熟型樞紐邁進，并抓住昆明新機場投入使用的機遇，按照“四進四出”的航班波設計，加快打造昆明樞紐建設。 “山重水復疑無路，柳暗花明又一村”。東航在危機中變化，在變化中轉型，在轉型中成長。在東航，你能時時處處感覺到變化，也許唯一的不變的就是“變化”本身。
