“中國南方航空集團公司去年贏利71.5億元，創造了歷史上最佳效益，這是南航調結構、推轉型、促改革的結果。”中國南方航空集團公司（China Southern Air Holding Company，簡稱“南航集團”）總經理司獻民1月20日表示。2010年是南航的戰略轉型落地年，南航正加速向國際化規模網絡型航空公司的現代模式轉型。
打造網絡型航空公司 戰略轉型是近年來興起的一個新名詞，即指一個單位對未來發展戰略進行重新思考，提出新的發展戰略。 南航股份有限公司總經理譚萬庚對記者介紹說，世界上的航空公司分為兩種：低成本航空公司和網絡型航空公司。低成本航空公司的運行特點是甲點到乙點的運行，用快速、高頻次的航班在兩個點對點之間提供便捷的出行方式；網絡型航空公司的典型特點是通過建樞紐，來實現各個點的航班之間的聯系，形成有效銜接。 他分析指出，近年來，全球民航業內外形勢和競爭格局發生了深刻變化，全球運力超過250架的航空公司主要是網絡型航空公司。網絡航空公司的基本特征是具有“國內+國際”的網絡，國際航線網絡發達，國際收入比重在30%以上。品牌、規模和樞紐已成為網絡航空公司核心競爭力的關鍵要素。中國航空公司的現狀和特點，決定了走不了低成本航空公司的路，只能走網絡型航空公司的道路。 在這種背景下，南航2006年初提出打造網絡型航空公司的戰略轉型，開始從以往點對點線性運行的方式，向網絡型運行方式轉型。南航大力推進航線樞紐網絡、市場營銷網絡和服務保障網絡的建設，前幾年就制定了做大做強廣州樞紐，做精做優北京樞紐的策略，以加強廣州、北京的樞紐地位，使其成為國內東西貫通、支撐南北的航線樞紐網絡重要支點。2010年，南航確定為“戰略轉型落地年”。 調結構推轉型 為了給轉型打下良好基礎，南航去年對資產負債結構、機隊結構、航線結構、收入結構等進行了全面調整優化。 一是降低資產負債結構。司獻民介紹，在爭取國家連續三年共注資55億元的前提下，南航成功實施了定向增發，在資本市場上融資107.3億人民幣，創造了中國民航歷史上單項最大融資紀錄。南航集團的資產負債率從2009年底的88.7%降到2010年底的75.6%，財務費用大幅減少，盈利能力顯著增強。 二是重點優化機隊結構和航線結構。出售了3架MD82和1架A300飛機，簽訂了13架MD90飛機出售協議并已交付1架，退租B757飛機2架，機隊結構逐步優化；加大了國內樞紐建設力度，樞紐運力集中度達到64.7%，對43條國內航線進行了調整優化。 三是優化了收入結構和成本結構。除通過再融資使財務費用大幅減少外，去年股份公司啟動了成本控制項目，從機隊優化、運行控制、機務維修等方面開展專題研究，扣除燃油上漲和匯兌收益后，噸公里成本同比下降了4.55%。 全力推廣澳洲航線 多年來，南航在國際航線上競爭不過外航。以廣州至巴黎航線為例，僅靠廣州一個點的客源，不夠支撐航線贏利。因此，在2010年的戰略轉型中，加強廣州樞紐建設，把國內的旅客吸引到廣州，再通過廣州中轉澳洲，成為推進南航戰略轉型落地的關鍵。南航股份有限公司成立了公司戰略轉型辦公室，開展經廣州國內轉國際一票到底、行李直掛業務，同時還對所有涉澳航班情況設立專項指標，實施考核。 南航提出的“中國最好、亞洲一流”的服務創新目標，成為推進戰略轉型、吸引旅客到樞紐中轉的抓手。南航推出高端經濟艙，重點開展航班延誤治理和行李運輸差錯治理，去年前11個月旅客有效投訴率為萬分之0.006，同比下降54%，在三大航中降幅最大。 戰略轉型落地成效顯著。司獻民介紹，南航去年全年澳洲航線旅客人數同比增長97%，中轉比例和客座率分別達到54%和78.4%，同比提高16和5.7個百分點。北京和烏魯木齊等樞紐的中轉流程進一步優化，大飛機利用率達到10.36小時，同比提高0.29小時。 與2009年相比，南航去年國際收入同比提高了48%；貨運收入占總收入的比重從2009年底的5.5%提高到去年底的7.2%，過于依賴國內客運的局面開始積極轉變。 南航去年初步走出了全球金融危機的陰影，取得了歷史上最好的經營業績。全年（含廈航）共完成旅客運輸量7646萬人次，同比增長15.4%；全集團實現營業收入785.5億元，同比增長39.2%；利潤總額同比增長943.1%，上交各種稅費金20.5億元。 加強整體聯動性 司獻民坦言，從總體看，南航的戰略轉型目前仍處于初級階段，整體聯動性明顯不足，南航點多面廣、利用密集的網點抓客人的巨大力量還遠沒發揮出來。加強整體聯動性，是下一步深化轉型的重中之重。 他表示，南航的目標是，到“十二五”末，成為有較強品牌影響力的國際化規模網絡型航空公司，形成以國內市場為主，國際市場占有一定比例，國際國內互相支持、整體聯動的“點對點+樞紐”運營模式。 加強樞紐建設仍是南航今年戰略轉型的重點。今年，南航各樞紐要著重解決好中轉休息場地和流程銜接，以及中轉保障的人力、設施、設備投入等問題。 其次，要提高國際比重。國際座公里投入在夏秋換季后達到23%，冬春換季達到26%，全年國際收入比重提高到22%。為此要相應進行運力及配套保障資源的布局調整，有計劃地將撤下的運力向澳洲、東南亞等國際市場投放，寬體機投入國際遠程航線。加大北京、烏魯木齊國際航線開辟力度；積極開拓南亞、中亞、中東等潛力市場。 三要加強中轉銷售。南航將國際銷售、中轉銷售作為重點，解決國際銷售能力弱的短板。各分子公司、營業部、辦事處的國際中轉份額不得低于本單位在當地整個市場的份額。各營銷單位要對每條中轉航線承擔銷售任務。將強化對國際銷售、中轉銷售的考核、督導、檢查和講評機制。 我國高鐵建成時間提前，密度提高，中國民航面臨著強有力的挑戰。司獻民最后表示，將運營重點轉向樞紐中轉，大力發展國際航線，是中國航空公司未來發展的重要出路。
